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系统思维法（第3页）

还暗示了他想在使命书中看到的东西——“3R”，即冒险（Risk）、责任（Responsibility）、

回报（Reward）。并当即责成组织一个由各部门和会议选派的代表构成的委员会负

责。委员会制定了新的公司使命书，重新定义了公司的使命：“质量第一，赢利第

二”。推翻了原公司创业者弗雷德·斯隆提出的、并且已成为公司任务书上一条不

可改变的原则：“我们不是造车，而是造钱”。史密斯这一深思熟虑的行动，在公司

里引起了极大的反响，围绕着新使命展开了一场热烈的反思与争论。史密斯在引

导人们抛弃旧观念的同时，向大家展示了他要把正在作出的决策以及这些决策的

相应责任进一步下放到组织机构中去，让更多的人参与到此中来。

以后几个月，公司工程局的负责人向史密斯递交了一份大胆的计划——“土

星计划”。这项计划起初仅仅是为了发展“未来汽车”而构想的。按惯例，新车要先

由技术部门设计，然而交付生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4—

5年甚至更长的时间。公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，

以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车，并预计在20世纪80年代中期以

6000美元左右的价格出售，与日本公司争夺市场。这项计划是根据美国50年代的

太空计划而得名的，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处

的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人。史密斯知道，通用汽

车公司不可能指望永远靠日本来填补其小汽车生产线，而且通用汽车公司也不可

能以循序渐进的方式赶上去。这个世界上最大的汽车厂家需要一次巨大的飞跃、

一次领先于日本的技术飞跃，才能重新占领美国市场。史密斯全力支持“土星计划”。

史密斯更高的设想是企图把土星变成一个全新的汽车公司雏形，开创一套新

的管理方式、生产方式、设计及市场技术，从而在90年代把通用汽车公司变成一个

更具竞争力的汽车生产厂家，比日本汽车商，包括其新搭档丰田公司更具优势。用

史密斯的话说：“土星计划的重要意义在于日后我们要通过它来与布克、奥德斯、本

狄克、雪佛莱、凯迪拉克的时代告别。”为了做到这一点，史密斯想创建一个全新公

司来设计制造土星车，并通过新的销售网络来出售。于是，土星车将由一家通过计

算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把

他们的要求输入土星销售网络的计算机内。订单可以同时送到各工厂及供应商

处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上，这一不需任何官样文章的

系统意味着顾客可以几天或几星期内而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做

也不例外，使通用公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。顾客买到

的车完全是自己选择的，而不是从经销商手里得到的存货。这样做的目的在于使

通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾，这一转变是通用汽车公司经

营思想的根本转变。史密斯决意从通用汽车公司销售网络中严格挑选出最优秀的

经销商组成独立的土星销售网络。这些经销商必须是具有高质量顾客服务记录，

有足够的经济实力，愿意向新的计算机技术投资。史密斯1983年11月宣布土星计

划时，没有给新型车的引进规定明确的年限。所以土星汽车又称为“五年限汽车”。

这是为了使土星车的开发者能白手起家，从头做起，不受任何现存体制的束缚，不

至于受到压力而采用公司原有的模式。当然，代价是巨大的，据估计，在第一辆车

开出工厂之前，得支付50亿美元，但是，计划一旦成功，其影响是不可估量的，它将